Crisoles de liderazgo - HBR

by  Warren Bennis  and  Robert J. Thomas  - From the September 2002 Issue
Fuente: https://hbr.org/2002/09/crucibles-of-leadership?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=hbr&fbclid=IwAR2C4-7uWSSpdt9frOyXjpbDpHkbbmnAobHr078RkAHo6OZUrOPQ4vMm3sM

Como estudiantes de liderazgo de toda la vida, estamos fascinados con la noción de lo que hace a un líder. ¿Por qué ciertas personas parecen inspirar naturalmente confianza, lealtad y trabajo duro, mientras que otras (que pueden tener la misma visión e inteligencia) tropiezan una y otra vez? Es una pregunta intemporal, y no hay una respuesta simple. Pero hemos llegado a creer que tiene algo que ver con las diferentes formas en que las personas enfrentan la adversidad. De hecho, nuestra investigación reciente nos ha llevado a concluir que uno de los indicadores y predictores más confiables del verdadero liderazgo es la capacidad de un individuo para encontrar significado en eventos negativos y aprender incluso de las circunstancias más difíciles. Dicho de otra manera, las habilidades requeridas para vencer la adversidad y emerger más fuertes y más comprometidos que nunca son las mismas que crean líderes extraordinarios. Las habilidades necesarias para conquistar la adversidad y emerger más fuertes y más comprometidos que nunca son las mismas que hacen que los líderes sean extraordinarios.

Toma a Sidney Harman. Hace treinta y cuatro años, el empresario de entonces, de 48 años, ocupaba dos puestos ejecutivos. Era el director ejecutivo de Harman Kardon (ahora Harman International), la compañía de componentes de audio que había cofundado, y se desempeñaba como presidente de Friends World College, ahora Friends World Program, una escuela cuáquera experimental en Long Island cuya filosofía esencial es que Los estudiantes, no sus maestros, son responsables de su educación. Haciendo malabares con los dos trabajos, Harman vivía lo que él llama una "vida bifurcada", se cambiaba de ropa en su automóvil y almorzaba mientras conducía entre las oficinas y plantas de Harman Kardon y el campus de Friends World. Un día, mientras estaba en la universidad, le dijeron que la fábrica de su empresa en Bolívar, Tennessee, estaba teniendo una crisis.

Inmediatamente corrió a la fábrica de Bolívar, una instalación que, como recuerda Harman ahora, era "cruda, fea y, en muchos sentidos, degradante". El problema, descubrió, había estallado en el departamento de pulido, donde un equipo de una docena de trabajadores, en su mayoría afroamericanos, hicieron el aburrido y duro trabajo de pulir espejos y otras partes, a menudo en condiciones insalubres. Se suponía que los hombres en el turno de noche debían tomar un café a las 10 de la noche.

Cuando el timbre que anunciaba el descanso de los trabajadores sonó, la gerencia decidió arbitrariamente posponer el descanso por diez minutos, cuando estaba programado que sonara otro timbre. Pero un trabajador, "Un viejo negro con un nombre casi bíblico, Noah B. Cross", tuvo "una epifanía", como lo describe Harman. "Dijo, literalmente, a sus compañeros de trabajo:" No trabajo para nada. El timbre me funciona. Es mi trabajo decirme cuándo son las diez en punto.  No espero otros diez minutos. Voy a tomar mi café ". Y los 12 muchachos tomaron su café, y, por supuesto, se desató el infierno". La rebelión de principios del trabajador, su negativa a ser intimidado por la regla insensata de la gerencia, fue, a su vez, una revelación para Harman: "La tecnología está ahí para servir a los hombres, no al revés", recuerda haberse dado cuenta. "De repente tuve este despertar de que todo lo que estaba haciendo en la universidad tenía aplicaciones apropiadas en los negocios".

En los años siguientes, Harman renovó la fábrica y su funcionamiento, convirtiéndola en una especie de campus, ofreciendo clases en las instalaciones, incluidas lecciones de piano, y alentando a los trabajadores a asumir la mayor parte de la responsabilidad del funcionamiento de su lugar de trabajo. Además, creó un entorno en el que la disidencia no solo se toleraba sino que también se fomentaba. El animado periódico independiente de la planta, el Bolivar Mirror, brindó a los trabajadores una salida creativa y emocional, y entusiasmaron con entusiasmo a Harman en sus páginas.

Harman, inesperadamente, se convirtió en pionero de la gestión participativa, un movimiento que continúa influyendo en la forma de los lugares de trabajo en todo el mundo. El concepto no fue una gran idea concebida en la oficina del CEO e impuesta en la planta, dice Harman. Creció orgánicamente a partir de su bajada a Bolívar para, en sus palabras, "apagar este fuego".

La transformación de Harman fue, sobre todo, creativa. Había conectado dos ideas aparentemente no relacionadas y creó un enfoque radicalmente diferente de la gestión que reconocía los beneficios tanto económicos como humanos de un lugar de trabajo más colegial. Harman logró mucho más durante su carrera. Además de fundar Harman International, se desempeñó como subsecretario de comercio de Jimmy Carter. Pero siempre consideró el incidente en Bolívar como el evento formativo en su vida profesional, desde el momento en que se convirtió en líder.

Los detalles de la historia de Harman son únicos, pero su importancia no lo es. Al entrevistar a más de 40 líderes líderes en los negocios y el sector público durante los últimos tres años, nos sorprendió descubrir que todos ellos, jóvenes y viejos, pudieron señalar experiencias intensas, a menudo traumáticas y siempre no planificadas que los habían transformado. y se habían convertido en las fuentes de sus habilidades de liderazgo distintivas.

Llegamos a llamar a las experiencias que dan forma a los líderes "crisoles", después de los recipientes que los alquimistas medievales usaban en sus intentos de convertir los metales básicos en oro. Para los líderes que entrevistamos, la experiencia del crisol fue una prueba y una prueba, un punto de autorreflexión profunda que los obligó a cuestionar quiénes eran y qué les importaba. Les exigía examinar sus valores, cuestionar sus suposiciones, perfeccionar su juicio e, invariablemente, emergieron del crisol más fuertes y más seguros de sí mismos y de su propósito, cambiados de alguna manera fundamental.

os crisoles de liderazgo pueden tomar muchas formas. Algunos son eventos violentos y potencialmente mortales. Otros son episodios más prosaicos de dudas. Pero cualquiera que sea la naturaleza del crisol, las personas con las que hablamos fueron capaces, como Harman, de crear una narrativa a su alrededor, una historia de cómo fueron desafiados, cumplieron el desafío y se convirtieron en mejores líderes. Al estudiar estas historias, descubrimos que no solo nos contaban cómo se forman los líderes individuales, sino que también señalaban algunas características que parecen comunes a todos los líderes, características que se formaron, o al menos se expusieron, en el crisol.

Aprendiendo de la diferencia

Un crisol es, por definición, una experiencia transformadora a través de la cual un individuo llega a un nuevo o alterado sentido de identidad. Quizás no sea sorprendente entonces que uno de los tipos más comunes de crisoles que documentamos involucra la experiencia de prejuicios. Ser víctima de prejuicios es particularmente traumático porque obliga a un individuo a confrontar una imagen distorsionada de sí mismo y, a menudo, desata profundos sentimientos de ira, desconcierto e incluso retraimiento. Sin embargo, a pesar de todo su trauma, la experiencia del prejuicio es para algunos un evento clarificador. A través de él, obtienen una visión más clara de quiénes son, el papel que desempeñan y su lugar en el mundo.

Considere, por ejemplo, Liz Altman, ahora vicepresidenta de Motorola, que se transformó por el año que pasó en una fábrica de videocámaras Sony en la zona rural de Japón, donde enfrentó tanto el extrañamiento como el sexismo. Fue, dice Altman, "de lejos, la cosa más difícil que he hecho". La cultura extranjera, particularmente su énfasis en los grupos sobre los individuos, fue tanto un shock como un desafío para una joven estadounidense. No era solo que se sintiera sola en un mundo extraño. Tuvo que enfrentarse a la desalentadora posibilidad de hacerse un lugar como la única mujer ingeniera en una planta y en una nación, donde las mujeres generalmente sirven como asistentes de bajo nivel y empleadas conocidas como "damas de oficina".

Otra mujer que había venido a Japón en circunstancias similares había advertido a Altman que la única forma de ganarse el respeto de los hombres era evitar aliarse con las damas de la oficina. Pero en su primera mañana, cuando sonó el timbre para tomar un café, los hombres se dirigieron en una dirección y las mujeres en otra, y las mujeres le guardaron un lugar en su mesa, mientras que los hombres la ignoraron. El instinto le dijo a Altman que ignorara la advertencia en lugar de insultar a las mujeres rechazando su invitación.

Durante los días siguientes, continuó uniéndose a las mujeres durante los descansos, una elección que le dio un refugio cómodo desde el cual observar la cultura desconocida de la oficina. Pero no tardó mucho en darse cuenta de que algunos de los hombres pasaron el descanso en sus escritorios leyendo revistas, y Altman determinó que ella podría hacer lo mismo en ocasiones. Finalmente, después de prestar mucha atención a las conversaciones a su alrededor, se enteró de que varios de los hombres estaban interesados ​​en el ciclismo de montaña.

Como Altman quería comprar una bicicleta de montaña, se acercó a ellos para pedirle consejo. Por lo tanto, con el tiempo, se estableció como una especie de agente libre, a veces sentada con las mujeres y otras veces interactuando con los hombres. Y sucedió que una de las mujeres con las que se había sentado en su primer día, la secretaria del departamento, estaba casada con uno de los ingenieros. La secretaria se encargó de incluir a Altman en las reuniones sociales, un giro de los acontecimientos que probablemente no hubieran ocurrido si Altman hubiera alejado a sus compañeras de trabajo ese primer día. "Si hubiera ido a tratar de romper con [los hombres] y no la hubiera tenido como aliada, nunca habría sucedido", dice ella.

Mirando hacia atrás, Altman cree que la experiencia la ayudó mucho a obtener una idea más clara de sus fortalezas y capacidades personales, preparándola para otras situaciones difíciles. Su permanencia en Japón le enseñó a observar de cerca y evitar llegar a conclusiones basadas en suposiciones culturales, habilidades invaluables en su posición actual en Motorola, donde lidera los esfuerzos para suavizar las alianzas con otras culturas corporativas, incluidas las de las diferentes operaciones regionales de Motorola.

Altman ha llegado a creer que no habría sido tan capaz de hacer el trabajo de Motorola si no hubiera vivido en un país extranjero y experimentado la disonancia de las culturas: "... incluso si estás sentado en la misma habitación, aparentemente de acuerdo ... a menos que comprenda el marco de referencia, probablemente se esté perdiendo un montón de lo que está sucediendo ".

Altman también le da crédito a su crisol por construir su confianza: siente que puede hacer frente a casi cualquier cosa que se le presente. Las personas también pueden sentir el estigma de las diferencias culturales mucho más cerca de casa.

​Muriel ("Mickie") Siebert, la primera mujer en tener un asiento en la Bolsa de Nueva York, encontró su crisol en Wall Street en las décadas de 1950 y 1960, un escenario tan sexista que no pudo conseguir trabajo como corredor de bolsa. hasta que sacó su primer nombre de su currículum y sustituyó una inicial sin género. Además de las secretarias y el analista ocasional, las mujeres eran pocas y distantes. Señala que ella era judía era otro ataque contra ella en un momento en que la mayoría de los grandes negocios "no eran agradables" ni para las mujeres ni para los judíos. Pero Siebert no estaba roto ni derrotado. En cambio, emergió más fuerte, más centrada y más decidida a cambiar el status quo que la excluía.

Cuando entrevistamos a Siebert, ella describió su forma de abordar el antisemitismo, una técnica que calmó los comentarios ofensivos de sus compañeros sin destruir las relaciones que necesitaba para hacer su trabajo de manera efectiva. Según Siebert, en ese momento era parte de los negocios tomar unas copas en el almuerzo. Ella recuerda: "Dale a alguien un par de copas y hablarían sobre los judíos". Tenía una tarjeta de felicitación que usaba para esas ocasiones que decía así: Las rosas son rojizas Las violetas son azuladas En caso de que no lo sepas, Soy judío.

Siebert le entregaría la tarjeta a la persona que había hecho los comentarios antisemitas, y en la tarjeta ella había escrito: "Disfrutamos el almuerzo". Según cuenta, “Recibieron esa tarjeta por la tarde, y nunca tuve que volver a tomar esas tonterías. Y nunca avergoncé a nadie tampoco.

Fue porque no pudo obtener crédito por el negocio que estaba trayendo en cualquiera de las grandes firmas de Wall Street que compró un asiento en la Bolsa de Nueva York y comenzó a trabajar para ella. En los años siguientes, fundó Muriel Siebert & Company (ahora Siebert Financial Corporation) y se dedicó a ayudar a otras personas a evitar algunas de las dificultades que enfrentaba cuando era una joven profesional. Destacada defensora de las mujeres en los negocios y líder en el desarrollo de productos financieros dirigidos a las mujeres, también se dedica a educar a los niños sobre las oportunidades y la responsabilidad financiera.

No entrevistamos al abogado y asesor presidencial Vernon Jordan para este artículo, pero él también ofrece un poderoso recordatorio de cómo los prejuicios pueden ser transformadores en lugar de debilitantes. En Vernon puede leer! Una Memoria (Asuntos Públicos, 2001), Jordan describe el hostigamiento que sufrió cuando era joven. El hombre que lo trató de esta manera ofensiva fue su empleador, Robert F. Maddox. Jordan sirvió al racista ex alcalde de Atlanta en la cena, con una chaqueta blanca y una servilleta sobre el brazo. También funcionó como chofer de Maddox. Cada vez que Maddox podía, anunciaba burlonamente: "¡Vernon puede leer!" como si la alfabetización de un joven afroamericano fuera una fuente de asombro.

Sometido a este tipo de abuso, un hombre menor podría haber permitido que Maddox lo destruyera. Pero en sus memorias, Jordan da su propia interpretación de los gritos sádicos de Maddox, una historia que fortaleció a Jordan en lugar de amargarlo. Cuando miró a Maddox a través del espejo retrovisor, Jordan no vio a un miembro poderoso de la clase dominante de Georgia. Vio un anacronismo desesperado, una persona que arremetió porque sabía que su tiempo se había acabado. Como Jordan escribe sobre Maddox, “Sus comentarios medio burlones y medio serios sobre mi educación fueron el traqueteo de su cultura. Cuando vio que estaba ... creando una vida para mí que me convertiría en un hombre de ... formas en que él pensaba que era un hombre, estaba profundamente desconcertado ". La crueldad de Maddox fue el crisol que, consciente o no, Jordan imbuyó de significado redentor.

En lugar de arremeter o quedar paralizado por el odio, Jordan vio la caída del Viejo Sur e imaginó su propio futuro liberado de los grilletes históricos del racismo. Su capacidad para organizar el significado en torno a una crisis potencial lo convirtió en el crisol en torno al cual se forjó su liderazgo.

Prevaleciendo sobre la oscuridad
Algunas experiencias de crisol iluminan un área oculta y suprimida del alma. Estos a menudo se encuentran entre los crisoles más duros, e incluyen, por ejemplo, episodios de enfermedad o violencia. En el caso de Sidney Rittenberg, ahora de 79 años, el crisol tomó la forma de 16 años de prisión injusta, en régimen de aislamiento, en la China comunista. En 1949, Rittenberg fue encarcelado inicialmente, sin explicación, por ex amigos del gobierno del presidente Mao Zedong y pasó su primer año en la oscuridad total cuando no estaba siendo interrogado. (Rittenberg más tarde se enteró de que su arresto fue a instancias de los funcionarios del Partido Comunista en Moscú, que lo habían identificado erróneamente como un agente de la CIA).

Arrojado a la cárcel, confinado en una celda diminuta y oscura, Rittenberg no se rió ni entró en pánico. En cambio, en cuestión de minutos, recordó una estrofa de verso, cuatro líneas recitadas cuando era un niño pequeño:

Dibujaron un círculo que me excluyó
Hereje, rebelde, algo para humillarme.
Pero el amor y yo tuvimos el ingenio para ganar
¡Dibujamos un círculo que los acogió!

Ese fragmento de verso (adaptado de "Outwitted", un poema de Edwin Markham) fue la clave para la supervivencia de Rittenberg. "Dios mío", pensó, "ahí está mi estrategia".

Atrajo a los guardias de la prisión a su círculo, desarrollando relaciones que lo ayudarían a adaptarse a su encierro. Con fluidez en chino, persuadió a los guardias para que le entregaran libros y, finalmente, le proporcionaran una vela para que pudiera leer. También decidió, después de su primer año, dedicarse a mejorar su mente, haciéndola más científica, más pura y más dedicada al socialismo.

Creía que si levantaba su conciencia, sus captores lo entenderían mejor. Y cuando, con el tiempo, los años en la oscuridad comenzaron a cobrarle un precio intelectual y descubrió que su razón vacilaba, aún podía convocar cuentos de hadas e historias de la infancia como The Little Engine That could y consolarse con sus simples mensajes.

Por el contrario, muchos de los compañeros de prisión de Rittenberg arremetieron con ira o se retiraron.

"Ellos tendían a subir la pared ...
No podían hacerlo.
Y creo que la razón fue que no entendieron ...
que la felicidad ...
no es una función de sus circunstancias;
es una función de tu perspectiva de la vida".

El compromiso de Rittenberg con sus ideales continuó después de su liberación. La puerta de su celda se abrió de repente en 1955, después de su primer período de seis años en prisión. Él cuenta: "Aquí había un representante del gobierno central que me dijo que me habían ofendido, que el gobierno se estaba disculpando formalmente conmigo ... y que harían todo lo posible para hacer una restitución". Cuando sus captores le ofrecieron dinero para comenzar una nueva vida en los Estados Unidos o para viajar a Europa, Rittenberg se negó y decidió quedarse en China y continuar su trabajo para el Partido Comunista.

E incluso después de un segundo arresto, que lo puso en confinamiento solitario durante diez años como represalia por su apoyo a la democracia abierta durante la Revolución Cultural, Rittenberg no permitió que su espíritu se rompiera. En cambio, utilizó su tiempo en prisión como una oportunidad para cuestionar su sistema de creencias, en particular, su compromiso con el marxismo y el presidente Mao.

"En ese sentido, la prisión me emancipa", dice. Rittenberg estudió, leyó, escribió y pensó, y aprendió algo sobre sí mismo en el proceso: "Me di cuenta de que tenía este gran miedo a ser un chaquetero, que ... era tan poderoso que me impedía incluso mirar [mis suposiciones] ... Incluso cuestionarlo fue un acto de traición. Después de que salí ... la balanza se cayó de mis ojos y entendí que ... la doctrina básica de llegar a la democracia a través de la dictadura estaba equivocada ".

Lo que es más, Rittenberg salió de la prisión seguro de que nada en su vida profesional podría romperlo y comenzó una compañía con su esposa. Rittenberg Associates es una firma de consultoría dedicada al desarrollo de lazos comerciales entre los Estados Unidos y China. Hoy, Rittenberg está tan comprometido con sus ideales, si no con su visión de la mejor manera de llegar allí, como lo estuvo hace 50 años, cuando fue sometido a pruebas tan severamente.

Cumpliendo grandes expectativas

Afortunadamente, no todas las experiencias de crisol son traumáticas. De hecho, pueden implicar una experiencia positiva, aunque profundamente desafiante, como tener un jefe o mentor exigente. El juez Nathaniel R. Jones, del Tribunal de Apelaciones de los Estados Unidos para el Sexto Circuito, por ejemplo, atribuye gran parte de su éxito a su interacción con un espléndido mentor. Ese mentor fue J. Maynard Dickerson, un abogado exitoso, el primer fiscal negro de la ciudad en los Estados Unidos, y editor de un periódico local afroamericano.​

Afortunadamente, no todas las experiencias de crisol son traumáticas. De hecho, pueden implicar una experiencia positiva, aunque profundamente desafiante, como tener un jefe o mentor exigente.

Dickerson influyó en Jones en muchos niveles. Por ejemplo, el hombre mayor trajo a Jones detrás de escena para presenciar de primera mano la gran lucha por los derechos civiles de la década de 1950, invitándolo a participar en conversaciones con activistas como Thurgood Marshall, Walter White, Roy Wilkins y Robert C. Weaver. Jones dice: “Me llamó la atención su resolución, su humor ... y su determinación de no dejar que el sistema los defina. En lugar de simplemente sentirse derrotados, lo cambiaron”.

La experiencia sin duda influyó en las muchas opiniones importantes que el juez Jones ha escrito con respecto a los derechos civiles. Dickerson fue a la vez modelo y entrenador. Sus lecciones cubrieron todos los aspectos del crecimiento intelectual y la presentación de sí mismo de Jones, incluida la escolarización en lo que ahora llamamos "inteligencia emocional".

Dickerson estableció los estándares más altos para Jones, especialmente en el área de habilidades de comunicación, una instalación que hemos encontrado esencial para el liderazgo. Dickerson editó los primeros intentos de Jones de escribir una columna deportiva con despiadada respetuosa, en tinta roja, como Jones recuerda hasta el día de hoy, marcando la copia para que parezca, como dice Jones, "como algo por lo que las gallinas se pelearon". Pero Dickerson también se tomó el tiempo para explicar cada error y por qué importaba.

Su mentor también esperaba que el adolescente Jones hablara correctamente en todo momento y silbaría discretamente en su dirección si tropezara. Las grandes expectativas son evidencia de un gran respeto, y como Jones aprendió todas las lecciones complejas, a menudo sutiles, de cómo tener éxito, se sintió motivado en gran medida por su deseo de no decepcionar al hombre que todavía llama "Sr. Dickerson.

Dickerson le dio a Jones el tipo de tutoría intensiva que equivalía a prepararlo para una especie de sucesión profesional y moral, y Jones se ha convertido en un instrumento para el profundo cambio social por el que Dickerson luchó con tanto valor. Jones encontró un significado que cambia la vida en la atención que Dickerson le prestó, atención alimentada por la convicción de que él también, aunque solo un adolescente, tenía un papel vital que desempeñar en la sociedad y un destino importante.

Otra historia de un poderoso mentor nos llegó de Michael Klein, un joven que ganó millones en bienes raíces en el sur de California cuando aún era un adolescente, solo para perderlo cuando cumplió 20 años y luego comenzar otros negocios. Su mentor fue su abuelo Max S. Klein, quien creó la moda de pintar por números que barrió a los Estados Unidos en las décadas de 1950 y 1960. Klein tenía solo cuatro o cinco años cuando su abuelo se le acercó y le ofreció compartir su experiencia comercial. A lo largo de los años, el abuelo de Michael Klein le enseñó a aprender y a hacer frente al cambio, y los dos hablaron por teléfono durante una hora todos los días hasta poco antes de la muerte de Max Klein.

Los fundamentos del liderazgo.

En nuestras entrevistas, escuchamos muchas otras historias de experiencias cruciales. Tomemos a Jack Coleman, ex presidente de 78 años de Haverford College en Pennsylvania. Nos contó que un día, durante la Guerra de Vietnam, escuchó que un grupo de estudiantes planeaba tirar de la bandera estadounidense y quemarla, y que los ex miembros del equipo de fútbol de la escuela se asegurarían de que los estudiantes no tuvieran éxito.

Aparentemente de la nada, Coleman tuvo la idea de evitar la violencia al sugerir que los estudiantes que protestaban bajaran la bandera, la lavaran y luego la volvieran a levantar, un momento crucial que incluso ahora provoca una emoción tremenda en Coleman mientras describe ese día. .


También está el fundador de la Causa Común, John W. Gardner, quien murió a principios de este año a los 89 años. Identificó su arduo entrenamiento como marine durante la Segunda Guerra Mundial como el crisol en el que surgieron sus habilidades de liderazgo. El arquitecto Frank Gehry habló de los prejuicios que experimentó como judío en la universidad. Jeff Wilke, gerente general de un importante fabricante, nos contó el día en que se enteró de que un empleado había sido asesinado en su planta, una experiencia que le enseñó que el liderazgo era mucho más que hacer números trimestrales.

Entonces, ¿qué permitió a estas personas no solo hacer frente a estas situaciones difíciles sino también aprender de ellas? Creemos que los grandes líderes poseen cuatro habilidades esenciales, y nos sorprendió saber que estas son las mismas habilidades que le permiten a una persona encontrar significado en lo que podría ser una experiencia debilitante.


Primero es la capacidad de involucrar a otros en un significado compartido. Considere a Sidney Harman, quien se sumergió en un entorno de trabajo caótico para movilizar a los empleados en torno a un enfoque de gestión completamente nuevo.

La segunda es una voz distintiva y convincente. Mire la capacidad de Jack Coleman para desactivar una situación potencialmente violenta con solo sus palabras. El tercero es un sentido de integridad (que incluye un sólido conjunto de valores). Aquí, señalamos nuevamente a Coleman, cuyos valores prevalecieron incluso durante el choque emocionalmente cargado entre los manifestantes de paz y los ex miembros del equipo de fútbol enojados (y fuertes).

Pero, con mucho, la habilidad más crítica de las cuatro es lo que llamamos "capacidad de adaptación". Esto es, en esencia, creatividad aplicada, una habilidad casi mágica para trascender la adversidad, con todas sus tensiones, y para emerger más fuerte que antes. Se compone de dos cualidades principales: la capacidad de comprender el contexto y la resistencia.

La capacidad de comprender el contexto implica la capacidad de sopesar una gran cantidad de factores, que van desde cómo grupos muy diferentes de personas interpretarán un gesto hasta ser capaces de poner una situación en perspectiva. Sin esto, los líderes están completamente perdidos, porque no pueden conectarse con sus constituyentes.

M. Douglas Ivester, quien sucedió a Roberto Goizueta en Coca-Cola, exhibió una incapacidad lamentable para comprender el contexto, que duró solo 28 meses en el trabajo. Por ejemplo, degradó a su empleado afroamericano mejor calificado incluso cuando la compañía estaba perdiendo una demanda colectiva de $ 200 millones presentada por empleados negros, y esto en Atlanta, una ciudad con una poderosa mayoría afroamericana. Contraste Ivester con Vernon Jordan. Jordan se dio cuenta de que el tiempo de su jefe se había acabado, no solo su tiempo en el poder, sino la era que lo formó. Y así, Jordan pudo ver más allá de los insultos y reconocer la amargura de su jefe por lo que era: arremeter desesperadamente.

La resistencia es exactamente lo que parece: la perseverancia y la dureza que permiten a las personas salir de circunstancias devastadoras sin perder la esperanza. Mire a Michael Klein, quien experimentó el fracaso pero no dejó que lo derrotara. Se encontró con un solo activo: una pequeña empresa de software que había adquirido. Klein lo incorporó a Transoft Networks, que Hewlett-Packard adquirió en 1999. Considere también a Mickie Siebert, quien utilizó su sentido del humor para reducir las conversaciones ofensivas. O la fuerza de Sidney Rittenberg durante su encarcelamiento.

Recurrió a sus recuerdos personales y su fuerza interior para salir de su largo período de prisión sin amargura. Es la combinación de resistencia y capacidad para comprender el contexto lo que, sobre todo, le permite a una persona no solo sobrevivir a una prueba, sino también aprender de ella y emerger más fuerte, más comprometida y más comprometida que nunca. Estos atributos permiten a los líderes crecer a partir de sus crisoles, en lugar de ser destruidos por ellos, para encontrar oportunidades en las que otros solo puedan encontrar desesperación. Este es el material del verdadero liderazgo.

A version of this article appeared in the September 2002 issue of Harvard Business Review.
Warren Bennis is a Distinguished Professor of Management at the University of Southern California and the author of the forthcoming book Still Surprised: A Memoir of a Life in Leadership, with Patricia Ward Biederman (Jossey-Bass).
Robert J. Thomas is a managing director of Accenture Strategy. He is the author of eight books on leadership and organizational change, including Crucibles of Leadership, Geeks and Geezers (with Warren Bennis), and Driving Results through Social Networks (with Robert L. Cross).